邱光和说,只有企业做好了,才能承担起四种责任:企业发展责任、员工成长责任、合作伙伴的价值责任和企业的社会责任。

邱光和，出生于1951年，浙江温州人，初中毕业，现任森马集团有限公司董事长、浙江森马服饰股份有限公司董事长，全国人大代表。2016年胡润百富榜，邱光和家族以260亿财富排名第66位。

他初中毕业，种过地、当过兵，卖家电起家。一场台风赔个底掉，45岁华丽转身卖服装，20年缔造了两个服装巨头，如今身价260亿，他就是森马的创始人邱光和。

第一次创业

1983年下半年，温州的民营经济开始发芽。邱光和跟随村长一行人去香港观摩家电行业。随后与身为生产商的老班长达成共识，回来成立了瓯海家用电器公司。不到一年的时间，落地音箱在温州城遍地开花，邱光和抢到了头彩，赚到了第一桶金100万。到了1993年，邱光和在温州的乡镇开了87家销售网点，年销售额突破了一亿大关。

但是，1994年8月21日，百年不遇的17号台风侵袭了温州城，也冲进了邱光和的门市部和仓库。那场台风刮走了他的千万资产。邱光和含泪决定改行，却在1995年初，被发小卷走了500万。

第二次创业

时隔一年回到老家，邱光和发现温州的家电作坊变少了，服装店琳琅满目。邱光和一考察发现，当时国内的服装市场都是外资品牌的天下。“老外能干的，我也能！”说这话的时候，邱光和已经45岁了。1996年12月18日，森马服饰诞生了，对准16-28岁的年轻人。

邱光和为人老实，做事精明。听说他改行，以前跟着他干的都来找他。1997年3月12日，“森马”牌第一批休闲服装从广州运抵温州。货一到，邱光和就马不停蹄地把服装发往全国各地的加盟店。随后，第一家森马品牌专卖店在徐州开业。

此时，休闲服装的市场被彻底激活，本土的服装品牌犹如雨后春笋般的冒出来，歌莉娅、秋水伊人、艾莱依、太平鸟、以纯等品牌相继亮相。不过邱光和也不是吃素的，仅仅3年的时间，就把森马打造成国内休闲服装品牌的领头人。

邱光和式模式一、采用 “两头在外”的虚拟经营模式。

邱光和打破了传统做法，将生产的事交给分布在珠三角、长三角的一批加工企业来做，而将物流、财务、品牌中心等设在总部。此外，邱光和还招进了200多名设计研发人才，辅助各大生产商设计制造，每个季度推出2000多款、5000多个休闲服饰。保证产品质量的同时，也降低了品牌商自己研制的时间和成本。这样，自己就能更好的致力于品牌的设计和推广，不用建生产厂房，把钱用在了刀刃上。这也是邱光和的森马公司能迅速崛起的最重要的核心因素。在生产上面，节约了2亿的费用。

搞定了生产商，在销售方面，邱光和推出特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，加盟商享受森马提供的统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求。到2001年，森马的年营收已经突破了10亿，每年新增店面超过100家。

二、拓宽领域打造品牌多元化。

2001年秋天，邱光和在森马的温州店视察时，一个母亲问店员“你们咋没有童装？”。邱光和记在心里了。于是，2002年1月，巴拉巴拉童装诞生。当时的童装市场规模都很小，都是在商场的柜台销售。邱光和将森马的经营模式运用到巴拉巴拉上。短短2年的时间，巴拉巴拉就创下了最高单店日销售额10万元的纪录，年销售额超过1亿，堪称中国童装界的销售神话。

三、引入高科技解决库存难。

这个时候，许多服饰企业都受到了库存的困扰，外界也向森马投来质疑。虽然，森马和巴拉巴拉在国内服装行业一直遥遥领先，但是邱光和也被认为库存难以消化。

“高库存的说法都是一些财务人员看数据分析出来的,如果是行业分析师,一看就懂。”为了辟谣,邱光和在上海特别召集了一批行业分析师和新闻记者,一同去森马仓库参观,结果,“他们都说感觉不一样。”库存质疑暂时消退。

这是源于邱光和在大力扩展新渠道的同时，还投入2亿巨资打造出国际一流水平的EPR系统和智能物流配送中心。这个系统能将下单、生产、发货、配送、销售、结算紧密的联系在一起，整个供应链全程电子化，光是1年的维护成本超过千万元，可是整个供应链所需要的时间从最初的半年减少到3个月。

库存压力被释放，邱光和跟上游生产商和下游经销商都建立稳定的合作机制。到了2010年底，森马在全国共有6683家店铺，年营收62亿，净利润超过10亿。

2011年3月11日，森马服饰成功登陆深圳中小板，不巧的是，当天日本发生大地震，全球股价暴跌，森马也难逃厄运，上市当日就下跌了7.3%。尽管如此，森马服饰的市值仍然稳居纺织服饰类上市公司首位。到了2011年末，森马服饰的总市值就超过了300亿。不过从那以后，国内的服装行业普遍陷入低迷，邱光和的森马也不例外。随即，邱光和提出了三个战略。

一、进入商场。为了营造更好的购物环境，邱光和决定带领森马进商场。二孩政策的开放，给了儿童服装市场一个新生机，除了巴拉巴拉，邱光和相继推出了梦多多、马卡尔等童装系列，实行“多品牌、多系列”发展战略。二、“开好店、开大店”。如今森马遍布全国的店铺已经有8000多家，都是以街边小店为主。邱光和决定先做一块试验田，关掉一些盈利欠佳而且租金略高的小店。在一二线城市开设1000平米的大店，从而间接带动终端销售额的增长。三、入驻电商平台。这也是当前降低库存的最有效方法。为此，邱光和专门成立了一个电子商务公司，据悉2016年的双十一，仅一个小时，成交额就突破3亿。

去年，邱光和的年营收首次突破了百亿，而森马和巴拉巴拉的线下门店总数超过了10000家。而今年在森马的二十周年之际，邱光和给自己树立了新目标，“2021年，终端销售800亿！”

邱光和的危机

邱光和集团的短板就是款式简单。现如今各种潮流接踵而来，森马如果长时间没有创新，不紧跟潮流，就不可能一直都走得顺利。同时要想提高质量、降低售价也并非易事，而要让自己的服饰设计风格紧贴大众潮流更是难上加难。但这对于打算90岁才退休的邱光和来说，绝非难事。在O2O和P2P大横其道不少企业倒闭的今天，他说“有些事情是合法不合理,有些事情是合理不合法,这个我们看得明明白白,清清楚楚。如果一个地区这样的企业多几家,哪里还谈得上员工幸福指数、社会稳定?这得牵扯到多少社会问题!”

只有企业做好了,才能承担起四种责任:企业发展责任、员工成长责任、合作伙伴的价值责任和企业的社会责任。这种假大空的话我们都听多了，但是从一心扎根实业的邱光和口中说出来，我的心头竟有一丝感动。