开公司办企业钱绝对是一个绕不过去的话题，关于钱有两方面的问题是最让老板头痛的，分别为应收账款和应付账款，通俗的说就是别人欠我的钱和我欠别人的钱。目前很多机构都在讨论应收帐款和应付帐款控制在什么比例内才安全问题，个人认为这个问题实际意义不大，因为应收账款中包含了很多不确定因素，甚至是坏账。在当前经济形势不景气的情况下，这种情况尤其突出。如果不能确定有多少外债能真正收回，那么所谓的比例也就失去实际的意义了。因此做为管理者首先要解决的是如何追帐的问题。

都说欠钱的是“大爷”，那做为“孙子”我们应该如何去追帐呢？让我们先来看看李嘉诚是如何做的吧。

1950年，李嘉诚拿出平时省吃俭用积蓄的7000美元，在香港筲箕湾创办了长江塑胶厂。1957年，李嘉诚抢先研制投产了塑胶花。短短几年时间，长江塑胶厂就成为世界上最大的塑胶花生产基地，李嘉诚也赢得了“塑胶花大王”的美誉。

长江塑胶厂每月都要销售价值几百万港币的塑胶花，账面的盈利也十分可观。然而，生意越做越大，客户拖欠的账款越多，时间一长，长江塑胶厂资金周转捉襟见肘。权衡利弊之后，财务部只得按照拖欠时间的长短，将应收账款进行分类管理，时间较短的，就让业务员打电话讨要，时间较长的，就让法律顾问发律师函催促。可是财务部也不敢催得太紧，生怕得罪了客户，影响今后的塑胶花销售。

眼看着资金窟窿越滚越大，影响到企业正常的生产经营。无奈之下，财务部经理向李嘉诚提议与欠账客户打官司，要回应收账款。李嘉诚并没有当场答应，而是要来了账册和合同，仔细地审核起来。

在第二天的企业高管会议上，李嘉诚自信地告诉大家：“我们用不着打官司，就有办法把账都给要回来。”看到台下诸位面面相觑的样子，李嘉诚解释说：“我们以前管账，都是以客户为对象进行管理，后来又按照账龄的长短分类管理。我们自以为这样做很科学很合理，可是，我对照过了合同，发现事实并非如此。拖欠账款最多最长的客户，恰恰集中在负责他们的某几个业务员身上，而其他业务员很少有这样的现象。该做的都已经做了，为什么别的业务员回笼账款速度较快，而那几个业务员的客户就会久拖不付呢?我想，原因并不完全在于我们客户，而是我们没有很好地管理业务员。我们管账，为什么非要一味盯住那些客户，而不盯住那些业务员呢?”会议过后，财务部立即按照李嘉诚的要求改变了策略，盯着业务员要账，果然没过多久，绝大多数的应收账款都给要回来了。

李嘉诚经常告诫身边人，账都是由人做的，人管好了，账也就管好了。

在我们的企业当中，往往也存在着类似的问题，在很多时候欠账往往会出现在几个少数的业务员的身上，这与每个业务员跑业务的方式有关。直线管理咨询在做企业应收账款的培训中也有一部分提到业务员和应收账款的关系。其实管理应收账款不能死盯着客户看，还要看这个源头，既这应收账款为何产生？完善财务制度，用制度来规范应收和应付账款才是解决问题的关键。