企业经营者的“保鲜期”有多久？

日产汽车前会长卡洛斯·戈恩被捕后，“经营者的保鲜期”再次引发人们的思考。对于戈恩拯救曾濒临倒闭的日产的功绩，任何人都没有质疑的余地，但在近20年里长期掌握经营大权的情况下，他自身似乎也错误理解了所处的位置。作为经营者能作出妥当判断的时间到底有多久?《日本经济新闻》12月7日以往的事例为根据进行了验证。

“或许是日产高管发动的政变”，在戈恩被逮捕的消息传出，聆听了日产社长西川广人记者会的很多人无疑会有这样的想法。这背后或许存在阻止日产和雷诺合并这一“大义名分”的理由，但另一方面，也可以说正是因为任何人都无法对掌握巨大权限的首脑提出异议，所以只能依赖于公权力。

听闻戈恩被捕的消息后，我回想起刚当记者时负责采访的36年前的“三越事件”。当时，三越(日本老牌百货店)里的任何人都无法阻止将公司当成私人工具的时任社长冈田茂的胡来，只能联手独立董事，通过董事会会议决定将其罢免。当时，冈田利用海外的采购渠道中饱私囊，因特别渎职罪被逮捕，这一情况与戈恩非常相似。

冈田担任三越社长长达10年之久。考虑到日本企业董事的平均在任时间，如果达到10年，大部分董事位置都已完成换血。年龄相差一轮的董事面对首脑很难提出反对意见。一方面，如果权力集中于社长，将能发挥强大的领导能力，大胆的决策也成为可能。观察各种指标，有结果显示经营首脑的在任期间在一定程度上较长的企业增长性更高。

当然也存在弊端。因为从在任超过10年左右开始，问题也会逐渐显现。企业经营首脑会因自身的权力而变得傲慢，与此同时，身边也将全都变为唯唯诺诺的迎合者。这样的企业将由可能被新技术创新的浪潮所淘汰，或者对大胆的业务变革感到犹豫不决。经营者本人有时也会产生私欲。以日产为例，自戈恩开始兼任法国雷诺会长和首席执行官(CEO)开始，日产方面在日本国内的汽车销售就不再增长。

即使没有将公司变为私人物品，企业活力因首脑长期掌权而受损的例子在过去也曾出现。例如1990年代的索尼。因岩间和夫突然去世而于1982年出任社长的大贺典雄在就任之初推出了CD等热门产品，但在长达13年的在任期间的最后，却只能忙于应付已成为大企业的索尼的决策。

这种状况也适用于美国通用电气(GE)。2001年卸任的董事长杰克·韦尔奇是在任职的20年里使销售额增至约5倍、净利润增至约8倍的知名经营者，但韦尔奇推进的金融和广播等业务最终成为包袱。

如此看来，经营者作为企业首脑能作出妥当判断的时间到底是多久呢?如果是创业经营者，由于无论周围的人说什么都没必要辞职，存在担任社长58年的三丽鸥的辻信太郎和在45年里担任社长的日本电产CEO永守重信那样的能人。但另一方面，即使是拥有公司的经营者，希望将日常经营交给某人的时期也会出现。这个时间或许就是作为经营者能积极做出判断和行动的最后期限。

1984年创立戴尔并担任CEO一职20年的迈克尔·戴尔于2004年将CEO的位置让给了首席运营官(COO)凯文·罗林斯。但是让位后戴尔的业绩萎靡不振，迈克尔·戴尔不得不在2007年重新担任CEO。这样看来，即使是创始经营者，或许最多也只能在20年里保持干劲、不陷入故步自封的境地。戈恩执掌日产将近20年，即便对日产的初心和热情确实已消失，这也不足为奇。

那么，经营者到底应该什么时候考虑“引退”呢?

因选择急流勇退而至今被津津乐道的是创立本田技研工业(本田)的本田宗一郎和副社长藤泽武夫。在公司成立25周年的1973年，二人同时退居幕后，担任最高顾问，将企业的经营权交给年轻一代。以两人的引退为契机，本田在公司经营方面形成了定期实施“交接棒”、给年轻人发展机会的风气。这成为孕育该公司活力的重要因素。

如果要再列举一个人，那么1980年初担任帝人社长的德末知夫不该被遗忘。德末是担任帝人社长职务26年的大屋晋三的接班人。长年在独断的社长之下担任副社长的德末深知长期政权带来的弊病。因此德末在处理了大屋推行扩大路线带来的问题以及医疗和保健等新业务有了眉目之后就让出社长一职，仅担任社长3年多时间。

德末点名让比自己小11岁的冈本佐四郎担任接班人，帮助冈本步入正轨后，又卸任了仅担任了2年的会长职务。当时在记者会上，德末表示“社长在65+1岁左右退休比较合适”，强调了经营活力的重要性。

虽然在日本人平均寿命不断延长的今天，德末所说的65岁退休显得有些过早，但是从德末的例子来看，在年龄到了70岁或者在任时间超过10年后，考虑让位给后辈的人不才是真正称职的职业经理人吗?

当然创始经营者的情况正好相反，在身体和头脑都能正常运转的情况下无法逃避责任。长期执掌企业的职业经理人之所以会出现各种各样的弊病，恐怕正是因为错误地以为自己与创始人属于相同的存在。

在这层意义上，可以说戈恩被逮捕也是经营者重新审视自己“保质期”的一个良机。