猎云注：招揽优秀人才，是一个企业最为重要的事情。对于企业的认同感+内在驱动力，一定比各种管理体系要管用、有效得多。在此，作者也总结了罗振宇的“四大生存法则”，望参考。文章来源：创业海西
事实上，我早前对于“相声演员”罗振宇有些偏见的——正如网络非议的那般，每个人的知识储备量都是极其有限的，本质上讲的是每个人最多只能擅长2-3个领域，1个为主其余为辅，但他的“罗辑思维”却大扯天南海北，横跨各个领域。在我看来，哪怕是背后有个强大的团队，都是不足以支（che）撑（dan）的。因此，我对他的个人定义，就是个有文化的“相声演员”。
这个观感，直到有幸参与了他的《从“罗辑思维”到“得到”——我的创业报告》主题讲演之后，才有了彻底的改观。在我看来，这个直白的流淌着汗水和血水的创业报告，是极其真挚地以自身经历在讲述“企业当如何生存乃至转型”的法则。
法则一：”生存”高于一切
前些年，资本似乎给互联网创业打了一剂超强力鸡血。不说北上广深，身边也大有一把创业者，摩拳擦掌地提出各种奇思妙想，想通过一个能够改变世界的idea落地来融资，进而把项目做大。
不说这种畸形的初衷，最终令多少人成功了。但融资确在某一个较长的时期内，成为评判创业成功与否的重要因素。所以，但凡一个能够拿到种子或天使轮的创业者，都能轻易在各种创业大讲堂去分享自己的“成功学”。
倘若以此来看罗胖，已然完成B轮融资估值高达13亿元的罗辑思维，绝对有资格站到国内的各种创业大讲堂去分享开课。但身经百战的媒体人罗振宇，在收到《创业家》杂志董事长牛文文的邀请时，却直发哆嗦了。他说：“这几年，对我来说，心态冲击最大的，是我自己的社会角色发生了一次翻转——我忽然发现自己是个创业者。”
罗振宇自嘲说：“自个儿的事情都没搞明白，出去指导人创毛业啊？”
这句话直接点出了他创业2年多来的精髓——创业者每天面临的都是各种不确定性，而且丝毫停不下来。更确切地说，创业是一个震荡的、不确定性强且持续变化的动态过程。每个创业者在项目的不同阶段，认知和收获也会有所不同。
这不，才有了罗振宇所谓的“给其他创业者留下的坑”。作为一个拥有庞大受众基础的IP，一个观点和发声当然会有大量的拥簇跟进，所以即便是“挖坑”也是极其合理的。罗振宇干脆说：“创业路上，甭管听谁忽悠你，责任自己负，因为，别人不会把他选择的所有维度的参数，都告诉你！”
吴晓波曾无数次在公开场合上，称“成功不可复制，失败难以避免”。每一个所谓的创业导师，在分享所谓的观点时，都是静态的，他不可能设身处地地将所有当时做出的选择参数都告诉你。或者说，即便他们说了，你也可能理解不了。
既然没有人能告诉我们的决策是否正确，那么留个创业者本身最大的问题，就是“生存”。只有活下来了，才有各种可能——或壮大、或受挫以及走得更远。
法则二：小步快跑，快速迭代
罗振宇称，自己给业界挖了三个坑，它们分别是“U盘化生存”、“社群”以及“内容电商”。“U盘化”生存，指的是他早期创业所提倡的16个字——自带信息、不装系统，随时插拔、自由协作；“社群”，指的是罗辑思维提出“社群是一种商业”，以此开始了会员的招募和收费甚至服务升级；“内容电商”，即拥有巨大的流量，想直接进行卖货来寻求变现。
所有的这些路径，实际上无不证实，作为一个意见领袖，制造概念是相对容易的。但从本质来看，这其实是他创办公司的“生死迭代”。罗振宇说：“尽管我们公司仅有2年多的历史，但到这儿来我算了一下，我们已经迭代了大概4-5代了。”
这意味着，罗振宇及其团队每隔半年都要将公司的业务革新迭代一次。这，正是腾讯的生存法宝——“小步快跑、快速迭代”，说白了也就是“风控”。罗振宇认为，创业过程中面临的最大风险，就是“环境的风险、自我成长带来的风险，以及技术迭代带来的风险。”
笔者自身的经历是，技术迭代确实蕴藏着创业者往往无法想象和承受的风险。几乎是“活动行”和“互动吧”等应用工具前身的项目，当时执着于PC站的持续开发，却丝毫不关注移动端。等以微信为代表的APP来袭，才知道PC的时代已基本是末日黄花。
在做这样的分析判断之前，罗振宇其实给了创业者一个假定，即“企业做大”。结合他给业者埋下的“三个坑”来看，最佳的例子，应当是他将罗辑思维的粉丝全都沉淀到了“别人的平台”上——微信公众号。某种意义上，罗辑思维这个项目在“U盘化”、“社群”甚至“内容电商”上都可以有所建树，但它们一旦再度壮大，则命脉基本是捏在腾讯手里的。
这种风险，对于创业者而言，当然不能忍受。还有一点，BAT（特别是A与T）给电商和社交两个领域都设定和开好了天花板和“虎口”。所以，从“U盘化”辗转到“社群”，再到“内容电商”，基本是罗胖在寻求变现中的自我迭代。
在笔者看来，他依然是想打造自己的平台，野心当然不小。此时带着“平台思维”的罗振宇当然会认为，评价一家公司的好坏，其标准就在于“是否推动了社会分工”。阿里（电商）做到了，腾讯（公号）也是。
循着这个方向的罗振宇，也就意识到了，他的下一次迭代，就是要推动社会分工。什么分工？其实正是帮助那些具备专业能力、能够生产专业内容的人，提升其收入水平甚至以此为生。
这时候，他所谓的“放弃存量业务”才真正做到了。今年3月，罗振宇干脆将之前的所有业务暂停，转而专心运营“得到”这个内容付费平台。
法则三：专注去形成标签（提高分辨率）
罗振宇选择专注，是因为他意识到了一个问题——认知收窄，整个人类大脑认知的带宽有限，这可能是未来商业世界最为刚性的限制。实际上，这并不是什么伟大的发现，而是许多前人早已在理论中阐述和印证的事实。
从简单的逻辑来推敲，每个人的时间本来就有限，由于技术驱动了时间的进一步碎化，再加上信息量的指数级上涨，这势必将使得许多领域的冒头愈发困难。但实际上，能够在某个领域拔尖的依然是那些具备专业核心能力、愈发懂得用户需求和满足其需求的企业。
这，其实就涉及了定位。罗振宇的观点，则是“提高分辨率”。在他看来，许多常人眼里的“天众奇才”，其本质是“下足了像素级的功夫”。这体现在具体的创业层面，就是比别人更专注——在产品、在体验、在交互、在细节等等方面，做到“变态的分辨率”。这时候，你的标签也就基本形成了。
罗振宇自嘲说：“说句丢人的话，我一个小时左右的视频，我在棚里大概要干10-20个小时，最后录到要吐。你今天看我在这里口若悬河，但是你实际上把我今天讲的录下来，再跟我的日常节目对比，你会发现今天讲的一塌糊涂，因为水层多，逻辑颠倒、逻辑重复，加上一些小磕巴会经常出现，但是在节目里绝对不会有。”
在笔者看来，这其实就是“消费升级”，意思是并非企业制造出来的产品不行了，而是它们再也无法迎合和满足处于动态的消费者需求了。因此，创业者在动态变化中，应当死死咬住一个点，努力将其形成常态的标签，也就是所谓的“占据认知和心智”。这时候，你离阶段性成功也就不远了。
法则四：团队管理应注重“人均产值”
跨年演讲时，公司人数刚过了邓巴数字的罗振宇有些惶恐。原因是，一个人通常的交往范围是150人，当这个数字超过的时候，你就开始不太认识了。这意味着，内部的沟通成本也会随之变得更高。
很好理解，每一个人都自成一点的话，那人数越多、层级越多，其出现的交集组合也更可怕。这实际上，也是乔布斯所倡导的用人理念——“一名优秀的员工，可以顶50名平庸的员工，并不是说他可以干50人的活，而是他可以影响其他人”。
同样的，罗振宇也采用了类似的管理法则，他干脆采取完全扁平化的结构，以能效来进行PK。所以，当一名员工意识到跟不上大部队的时候，他肯定得离开了。尽管其企业内部没有打卡、没有工作时间、没有KPI、没有层级、没有部门……但实际上，他们是以隐形的另一重标准，在驱动公司成长，即“人均产值”。
在国外，类似这种变态级的人均产值项目并不少见，典型如37signals（运营超13年，35名员工，年收入预计超千万美金）、path（发布2.0版本时，仅有25人，但估值超2.5亿美金）、instgram（被Facebook收购时，员工仅有13人，但总价却高达7.15亿美元）等等。
可以如此定义，招揽优秀人才，是一个企业最为重要的事情。对于企业的认同感+内在驱动力，一定比各种管理体系要管用、有效得多。